Resiliência e adaptabilidade no papel-cartão

O caso de liderança compartilhada na Papirus
Escrito por Nara Nishitani pela Teal Brasil*
Entrevista realizada por Patrizia Bittencourt e Rodrigo Bergami

“Um olhou pra cara do outro e falou: quem vai ser o chefe? E cada um pensou – eu não quero chefe! Então, passamos a fazer o que a gente chama de liderança compartilhada.”

Amando Varella.

A Papirus foi fundada em 1952, quando a família Ramenzoni, de origem italiana e grande tradição na fabricação de chapéus (Ramenzoni) e camisas (Bantan), decidiu produzir também a matéria-prima para embalar seus produtos. Adquiriu então uma fábrica de papel-cartão no interior de São Paulo, que em poucos anos se tornou o principal negócio da família. Em 1972, a organização construiu sua planta industrial atual, em Limeira, a 131 km de São Paulo. Possui atualmente cerca de 400 colaboradores e construiu uma nova sede em 2014.

Resiliência e adaptabilidade são aspectos bastante característicos de organizações Teal. Parece que a Papirus tem isso no seu DNA. Originalmente criada para a produção de chapéus, ao se deparar com a impossibilidade de aquisição da matéria-prima, encontrou uma oportunidade para um novo negócio. Não sendo possível continuar produzindo chapéus, perceberam que também produzia as caixas, e, assim, passou a focar o negócio na indústria de papel-cartão reciclado. 

Ao longo de seus mais de 50 anos de existência, foram muitas reinvenções, como relata Amando Varella, um de seus coCEOs. Em 2009, diante de uma crise, foram ágeis ao negociar com o sindicato até 30% de redução dos salários dos funcionários para que não houvesse demissões. Enxugaram e voltaram a operar com a capacidade total em menos de 6 meses. A gestão ganhou credibilidade nesse processo, pois foi tudo acordado do começo ao fim. 

A resposta à pandemia também não foi diferente. Já estavam namorando a exportação há algum tempo e lançaram esse desafio à equipe. A princípio, pareceu-lhes um objetivo inalcançável, pois teriam que passar do carregamento de 20 para 150 contêineres por mês. Porém, logo a seguir, sem nenhuma ordem expressa, a equipe respondeu com um planejamento detalhado, incluindo a construção de docas. Passaram de 7% de exportação em 2019 para 40%, em março, abril e maio de 2020, e sobreviveram à crise com recorde de faturamento, sem demissões e colaboradores trabalhando em home-office. De maneira geral, os projetos surgem em uma dinâmica orgânica a partir de desafios para todos se adaptarem a uma necessidade do contexto no qual a organização está inserida. 

Registro da entrevista realizada por Patrizia Bittencourt e Rodrigo Bergamini com equipe da Papirus

Liderança compartilhada

Na Papirus, o Diretor Comercial e de Marketing, Amando Varella, o Diretor Industrial e Supply, Antônio Pupim, e o Diretor Financeiro e RH, Rubens Martins, formam um grupo de coCEOs. Cada um faz a gestão de sua área de forma independente e todos reportam uns aos outros com relação a essa gestão. As decisões estratégicas são tomadas em conjunto. 

A criação dos coCEOs aconteceu por acaso. O antigo CEO precisou se afastar e, em vez de um deles ser nomeado CEO, resolveram passar um período tomando as decisões entre os três diretores. A composição temporária acabou se tornando permanente. Eles sabiam que queriam realizar essa cogestão de forma democrática, participativa, compartilhada. O desafio foi aprovar isso com os acionistas. Uma vez aprovado esse formato, eles passaram a ser embaixadores do compartilhamento e têm a intenção de transmitir essa cultura aos outros líderes.

Durante a entrevista, os três mencionaram várias vezes que existe muita confiança entre eles. A fala de Rubens Martins “não tomamos nenhuma decisão sem consultar um ao outro” parece indicar que tomam as decisões por consenso. Esse modelo está funcionando bem, sobretudo por conta da relação. Há grande intimidade entre eles, que conhecem bem os talentos, a experiência e a contribuição uns dos outros. Além disso, há intenção clara de franqueza, autenticidade e colaboração para trabalharem por um objetivo comum, de forma ganha-ganha com seus stakeholders. Porém, não é possível saber se funcionaria com outras pessoas, já que não há um processo claro para que essa liderança compartilhada aconteça.

Os coCEOs relatam que a empresa não tem estruturas específicas, porém há algumas características que favorecem a cultura Teal: o perfil dos profissionais, a transparência e os valores organizacionais. Amando diz que os colaboradores que permanecem na empresa precisam “gostar de esporte”, isto é, ter essa mentalidade voltada para aceitar um desafio e fazer parte da solução. Quem não tem esse perfil acaba saindo da empresa porque não se adapta. Além disso, são profissionais muito competentes em suas áreas – os engenheiros conhecem profundamente os equipamentos, a área comercial conhece o mercado, e a financeira sabe como negociar. Antônio Pupim, o terceiro coCEO, ressalta que um princípio aplicado é a transparência. Tudo é comunicado para todos. Dessa forma, todos estão cientes do direcionamento a cada momento e têm como responder aos desafios que impactam as suas respectivas áreas. Por fim, os valores organizacionais: DNA transformador, Relações de Valor e Flexibilidade foram sendo desenvolvidos ao longo dos anos e são praticados dentro e fora da organização. Em meio à pandemia e a todo o movimento de adaptação a esse contexto, resolveram contratar consultores e lançar um programa de desenvolvimento de liderança baseado nessa forma de gestão desenvolvida na Papirus. 

Foco nas relações

Focar nas relações é um princípio fundamental na Papirus. “O amor está no centro de tudo”, diz Rubens. A forma como se relacionam com os clientes é um diferencial que traz vantagens competitivas. Conforme relatam, em um mercado de commodities, os clientes dão preferência para comprar deles, mesmo havendo concorrentes com preços mais vantajosos. “Percebemos que havia alguns gaps nesse mercado. Sabemos que o cliente gosta de ser escutado”, diz Amando, “e passamos a ir ao mercado dizendo: temos um produto, não é o melhor nem o pior, e você tem uma necessidade que a princípio eu não conheço. Do que você precisa?” E descobriram que o cliente precisa de confiança, acreditar no que a empresa faz, contar com o apoio dela, além de estar disposto a crescer juntos. Segundo ele, os clientes são, em sua maioria, gráficas familiares que tomam decisões bastante emocionais. 

Com o tempo, foram desenvolvendo diversas iniciativas para tangibilizar os valores em práticas, como o Clube Vita (clube para os clientes da empresa), o Vita Lab (Laboratório de Inovação) e o Vita Inspira (iniciativas externas com outros públicos com o objetivo de ampliar a rede e o repertório de todos).

Inicialmente criado como uma estratégia da marca, o foco nas relações virou cultura, e hoje também é vivido dentro da organização. Os colaboradores entenderam que “vivendo assim somos mais felizes e prósperos”. Essa característica parece indicar uma abertura para a integralidade. Porém, seria necessário escutar os colaboradores para saber como eles percebem e vivem isso.

Desafio evolutivo

Apesar de o trio da alta liderança tomar decisões em conjunto, essa cultura do compartilhamento ainda não chegou ao restante da organização. A simples troca da concentração do poder não em uma, mas em três pessoas não configura autogestão. Uma evidência disso é que continuam se autodenominando CEOs. 

Graças ao seu foco em relações, parece haver bastante escuta dos demais colaboradores e um interesse genuíno em investir no desenvolvimento dos demais líderes. Porém a gestão, distribuída de maneira sistêmica com uma estrutura e processos claros para que isso aconteça, poderia ser o próximo desafio evolutivo da Papirus.

As perguntas que eles estão se fazendo no momento são:

Como seremos uma boa empresa para o mundo?

Como podemos fazer para perpetuar essa cultura que criamos?

Será que temos as competências para deixar esse legado?

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